制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则

　　第四篇 目标管理（二）

　　2、设置目标

　　制定目标看上去是一件非常简单的事情，但要想让它既有效又切实可行，却并不简单。那么，什么样的目标才是好的目标？设置目标有一个黄金准则——SMART原则。

　　你的目标符合SMART原则吗？

　　1. S(Specific)：明确性。目标应该是明确具体的，所谓“明确具体”，指的是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。要想带领团队高效作战，必须要有一个明确的目标。很多团队不成功的一个重要原因就是目标设置得过于模糊，团队成员们根本无法有效地理解这个目标。

　　在制定目标之前，你必须考虑以下问题：你要完成的任务是什么？根据上司或者客户的要求，这个任务将要达成什么结果？为了实现目标，应该制定何种措施？与这个目标有关的人是不是已经形成了一致的认知？

　　如果你为客户服务部门设定的目标是”提高客户服务质量”，你的员工可能会感到非常头疼，因为这种描述非常不明确。提高客户服务质量有很多种具体做法，比如：降低客户投诉率，以前客户投诉率是4.3%，现在把它降低到2%或者1%；提升服务的响应速度，原先接客户电话需要5秒钟，现在提高到3秒钟；使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程，等等。

　　既然有这么多提高客户服务质量的做法，你的目标究竟指的是哪一方面？目标不明确，就没有办法对目标实施的结果进行评判、衡量。所以，正确的做法是用具体的语言描述目标，比如“我们将在2月份之前把客户投诉率降低到1%”。这样一来，你的员工就可以非常清楚地了解到，这个目标是什么、由谁来负责、应该完成到什么程度。

　　目标不管是在空间上，还是在时间上，都必须明确。所谓空间明确，指的是目标不是企业提出的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，即使是现场最小的组织单位，也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间明确，指的是不仅要设定年度目标，还要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一周、每一天的目标。

　　2. M(Measurable)：可衡量性。在目标管理中，设置的目标必须是可衡量的，否则就无法判断目标是否已经实现、实现程度如何。比如，你问员工：“你们现在距离实现目标还有多远的距离？”你的员工回答说：“我们早就已经实现了”那么，目标是真的实现了吗？你虽然感到怀疑，但是没有标准来判断他们说的是不是真的，这就会带来很多问题。

　　所以说，目标应该是量化的，量化的目标才能够管理。你为人力资源部门设置了一个目标—“为所有老员工安排进一步的管理培训”。人力资源部接到这个目标之后感到非常困惑，因为“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底怎样算是“进一步”？是不是只要安排了一个培训，不管谁讲，也不管效果好坏，都可以叫“进一步”？

　　听到这些问题后，你改进了目标，给目标增加了一个可以衡量的标准，改为“在5月份的第三周完成对所有老员工针对职业精神的培训，并在这个课程结束后对学员进行评分。假如评分结果低于85分，则证明这次培训效果不理想；高于85分，则证明这次培训达到了期望的结果。”

　　职业经理人在设置目标的时候，能量化的要进行量化，不能量化的就要进行质化，使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺。在描述目标的时候，尽量不要使用形容词等概念铁骨王软胶囊说明书模糊、无法衡量的词语。目标的可衡量性可以从五个方面进行判断：质量、数量、成本、时间、上级或客户的满意程度。如果用这五个方面仍然不能衡量，那么就应该把这个目标继续细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量。如果细分目标依然不能衡量，则需要将完成目标的工作流程化，通过流程化来实现目标的可衡量性。

　　3. A(Achievable)：可接受性。目标应该是可接受的，即可以被目标执行人接受。有的职业经理人会利用一些强制手段将自己制定的目标分派给下属，虽然下属迫于你的权力压力不得不接受这个目标，但是从心理上和行为上却会对这个目标产生一种抗拒：我只能接受，但是至于是不是能完成这个目标，你就不能强迫我了。这样，他在工作中肯定不会全力以赴，即使这个目标最终真的没有实现，他也可以用当初的不情愿来推卸责任：我早就说过这个目标我接受不了，是你强迫我去做的。

　　可见，如果目标执行人不接受目标，这个目标就失去了意义。在设置目标的时候，职业经理人应该让员工积极参与，与员工进行充分地沟通，使他们认可这个工作目标，发自内心地愿意接受这个目标。

　　4. R(Relevant)：相关性。目标应该是相关的。目标与业务目标、业绩目标应该是相关的，如果这个目标与其他目标完全不相关，或者相关度很低，那即使这个目标实现了，意义也不是很大。

　　目标与目标执行人的岗位职责也应该是密切相关的。比如，你让前台去学习英语，以便在外国客户来访时可以完成接待工作，这是对的，因为提升英语水平和前台的服务质量有关联，但让会计学习英语似乎就没什么必要了。

　　5.T(Time-based)：时限性。目标应该有一定的时限性，也就是说，要有事先约定的时间限制。比如，“我将在2013年12月10日之前搞定××客户”，2013年12月10日就是一个明确的时间限制。

　　如果没有时限，人们就会对这项工作的完成时间各有各的理解，你认为下属应该越早完成越好，但下属却认为，反正时间有的是，何必那么着急呢？等到你要求下属复命的时候，下属拿不5元1盒铁骨王胶囊出成果来，你气得暴跳如雷，指责下属工作不力，认为下属工作态度不端正。而另一边，下属还觉得挺委屈的，工作热情也被伤害了，同时还觉得你很不公平。

　　为了避免这种情况的发生，在设置目标的时候，就应该根据工作任务的重要程度、事情的轻重缓急，拟定出实现目标的时间要求，并且定期检查项目的完成进度，随时掌握项目的进展情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据异常情况及时调整工作计划。现在，你可以检查一下，你的目标符合SMART原则吗？

　　六步制定完美目标

　　制定一个好的目标，可以通过六个环节来完成。

　　1. 正确理解企业的总体目标作为职业经理人，你首先要正确理解企业的总体目标，因为不管是各个部门的目标也好，各个员工的目标也好，都是以总体目标作为基础进行分解的。如果对企业的总体目标理解不当，那么细分目标就很难确保不出现偏离的现象。

　　某医药公司制定的2014年的总体发展目标是：

　　目标一：提高公司植物药品的销售额，使其达到公司全部产品销售额的50%

　　目标二：开发两个以上国家一类新药品种，并列入国家医药目录。

　　目标三：2014年5月前完成GMP(药品生产质量管理规范)认证。

　　目标四：公司的总体销售收入增长60%，达到13亿元。

　　在这个案例中，职业经理人只有在正确理解这些总体目标的前提下，才能围绕着这些目标制定出合理的业务目标、部门目标。为了实现这一点，你需要与你的上司进行充分沟通，了解他们为什么要达到这样的总体目标。

　　不但要正确理解企业的总体目标，你还应该帮助下属了解这个目标，这是很多职业经理人最容易忽略的地方。如果下属对企业的总体目标缺乏了解，他在执行具体目标的时候就会缺乏积极性，在理解年度目标、部门目标、个人目标等目标的时候也可能会出现一些误解或偏差。

　　2. 根据SMART原则制定目标。在进行目标描述的时候，你要随时检查，你制定的目标是不是明铁骨王艾灸液抹太阳穴确具体的？是不是可以衡量？是不是可以接受？与其他目标是否相关？有明确的时间期限吗？

　　在某物流公司中，人力资源总监根据2013年年度发展目标为人力资源部门制定出了2014年上半年的工作目标：

　　目标一：在2014年6月底以前制订出公司未来三年的人力资源规

　　目标二：在2014年3月底以前完成新成立的北京分公司的物流队伍的招聘工作，招聘人数为1000人。

　　目标三：在2014年4月底以前制定出公司新的人事考核制度。

　　目标四：在2014年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

　　在这个环节中，经常出现的一个问题是：符合 SMART原则的目标太多，该如何取舍？这时，你可以借鉴”二八法则”，从这些目标中选择最有价值的3~5个目标，作为最重要的目标。

　　3. 检查目标是否与上一级的目标一致。通常来说，现代企业里的目标制定程序可以分为四级：董事会设置企业的战略目标，确定企业的总体发展方向，总经理根据董事会制定的战略目标制定年度发展目标，部门经理对年度总目标进行分解制定部门目标，员工根据部门目标制定个人目标

　　由于目标是自上而下、层层分解而来的，所以，无论哪一级的目标都应该与上一级的目标保持一致。作为职业经理人，你应该及时检查你的目标， 看看它是不是与董事会制定的战略目标保持一致，是否发生了偏差。

　　4. 列出可能遇到的问题和阻碍。在这一环节，你要罗列出实现目标过程中可能会遇到的问题和阻碍，这对目标的顺利实现是非常重要的。人们常说“未雨绸缪”，在设置目标的时候也要牢牢记住这一点。如果你能发现将来有可能会遇到的问题和阻碍，对可以规避的问题及时规避，对不能规避的问题制定出应急方案，那么，后期执行时就可以节省大量的时间，提高工作效率。

　　5. 列出实现目标所需要的资源。在这一环节，你要考虑的问题是：为了实现目标，你需要哪些资源？这里所说的“资源”，包括人、财、物三个方面。把它们全部罗列出来之后，安排专门的人员负责，确保执行目标的过程中能得到充分的支持。

　　6. 确定目标完成的日期并将目标书面化。确定目标实现的期限是目标设置的一个关键点。在制定目标之后，还要用书面方式确定下来，这是目标管理规范化的表现。书面化的目标可以作为后续工作的参照，为执行过程提供明确的依据，避免“扯皮”现象的出现，也有利于目标的检查和以后的绩效评估，而且，还便于目标的修订和反馈。

　　分解目标：从宏观到具体

　　目标制定出来以后，你通常会发现，这个目标虽然明确具体，但是却很宏观，执行起来非常棘手。这时，你不妨把宏伟的目标分解成若干不同的阶段性目标。

　　1. 分解目标的必要性。在现实中，有些人做事总是会半途而废，总结其根源，并不是因为目标实现的难度太大，而是因为他们觉得目标太过遥远。很多企业之所以会走向末路，也不是因为他们的目标太大，而是因为他们没有分解目标，没有给自己制定阶段性的目标。

　　如果你的目标是登上珠穆朗玛峰，你在没有做任何准备的前提下就开始攀爬，中途一口气也不歇，可能爬到6000米时就倒下了，再也不能往前走了，甚至还可能会丧命。但如果你先进行三到五年的爬山训练，从爬一千米、两千米的山峰开始练习，一步步征服更高的山峰，经历从空手爬山到负重爬山的成长，最后再去攀登珠穆朗玛峰，你的成功率就会高很多。

　　工作也是一样的，如果我们把一个宏大的目标分解为多个易于达到的阶段目标，每当实现阶段性成果的时候，你就会意识到目前作出的努力都是有成效的，是可以继续下去的。当你真切地感受到实现阶段性目标带来的喜悦时，你就会清晰地感觉到，你离目标已经越来越近了。这种喜悦也会帮助你重新鼓足勇气，再次明确方向，向着下一个阶段性成果奋力冲刺。

　　2. 分解目标的步骤。分解目标可以使用“多杈树法”，具体可以分为四步：

　　(1)第一步：“总树干”

　　树立一个核心目标，这就是我们的“总树干”

　　(2)第二步：“枝干”

　　思考一下实现核心目标需要什么条件，这些条件就是我们的“枝干”

　　(3)第三步：“枝条”

　　思考一下实现每一个“枝干”目标需要什么条件，这些条件就是核心目标的“枝条”

　　(4)第四步：“树叶”

　　分解每一个“枝条”，使其更加细化、具体，这些小目标就是核心目标的“树叶”。

　　你还可以继续分解下去，一直到目标不能再次分解为止。这时你就会发现，那个宏大的目标应该如何实现已经变成一件件十分具体的事情，你只需要一步步地实现那些具体而又细微的目标就可以了。

　　END

　　本文摘自国际职业经理人（初级）之新晋管理干部培养管理知识水平导读手册，源引书籍：娄萌《职业经理人管理训练一本通》